En segundo lugar, y más allá de las polémicas en el escenario de la demagogia política sobre la crisis, el entorno intrínsecamente empresarial tiene que ponerse en serio a hacer los deberes admitiendo “sus verdades”.
En mis seminarios y charlas insisto una y otra vez las palabras de un filósofo norteamericano, Eric Hoffer, “ .... Mentimos más alto cuando nos mentimos a nosotros mismos ..”, por la importancia de ser honesto consigo mismo si uno desea aportar lo mejor que tiene hacia el reto común. A mi entender, el 80 % de los directivos/mandos caen en esta trampa por diversas razones que no voy a desmenuzar en este artículo. Y esa actitud habrá conducido a por lo menos 3 de cada 5 situaciones de crisis en los entorno empresariales dirigidos por ejecutivos de este tipo.
Cuando decidí publicar mi libro Dirigir A los que Gestionan a finales del 2007, (ver http://www.lulu.com/content/libro-tapa-blanda/dirigir-a-los-que-gestionan/1764357) ya vislumbraba la fragilidad de nuestro colectivo ejecutivo empresarial. Al presentar dicho libro ya dije que “El Management se convierte en este nuevo siglo y milenio en algo más que la gestión de recursos, que por sí mismo no es poca cosa, pero tampoco tan limitado como para solamente considerar lo económico. La responsabilidad principal de todo directivo, sobre todo del máximo ejecutivo de una empresa o grupo de empresas, es el de dirigir a los demás de forma colegiada, para tomar decisiones en equipo que repartan ecuánimemente las responsabilidades sobre los actores individuales en una estructura organizacional coordinada. Allí la nueva esencia del término Management en este Nuevo Milenio. Aquél que tuviera el buen hábito de disponer de equipo como apoyo en la gestión estratégica, tiene asegurada el dirigir eficazmente a los efectivos gestores con mayor optimización global de recursos.”
El libro ya contemplaba los cambios drásticos que habría que aplicar a una política errónea enfocada a un sector de la construcción ávido del beneficio sin mesura. Mi referencia a este sector hacía hincapié en la necesidad de potenciar micro-empresas que rompieran los esquemas de concentración de riesgo en grandes empresas constructoras-inmobiliarias que proliferaron a consecuencia del vacío legal creado con la derogación por parte del Tribunal Constitucional de la casi totalidad de la Ley del Suelo 1990/92. Asimismo, vislumbraba la falta de medios para implantar la nueva LOE (Ley de Ordenación de la Edificación), con grandes carencias tanto en la capacitación de los técnicos como falta de éstos para una ejecución eficaz de los correspondientes DAC (Documentación de Aplicación del Código) en vigor desde 2007. A pesar de estar en vigencia desde entonces, el cumplimiento sigue rozando niveles mínimos sin tener un mecanismo sancionador efectivo.
Las empresas en este país siguen en sus hábitos de improvisar, exigir incentivos y obviar cumplimiento de normativas. Y los gobiernos de turno consienten a cambio de mantener una paz social y evitar un desgaste electoral. Sin embargo, llegado la situación de crisis aguda como la que se está viviendo, ni unos ni otros tiene ni la valentía ni el saber hacer para afrontar estratégicamente la situación.
Como ya dije en la primera parte de este artículo donde pretendí desmontar los argumentos caducos sobre la productividad únicamente basada en número de horas presenciales de trabajo, la reforma que debe emprenderse en el seno de cada empresa debe arrancar en la cúpula. El único país que ha dado un paso hacia adelante en este asunto ha sido Alemania, que pretender imponer por ley la regulación de las condiciones de los directivos, del mismo modo que se interviene en las condiciones laborales de las plantillas de las empresas. (Ver http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/es/WillkommeninD/D-Informationen/Nachrichten/090312-2,navCtx=73926,__page=3.html)
Sin una acción decidida en el propio seno de cada empresa, es imposible gestionar cualquier crisis sobre la base de incentivos y subvenciones estatales o para-estatales. Lo primero que debe asumir el máximo directivo de cada empresa en su particular situación de crisis es que nadie mejor que él debería conocer los recursos que tienen disponibles, con especial énfasis en su activo humano, y cómo dichos recursos pueden contribuir a su estrategia de resolución de la crisis de su empresa. Es aplicable a cualquier empresa, irrespectivo de su tamaño, sector o ubicación.
Si es incapaz de aplicar lo que llevo una década recomendando como consultor estratégico – Millennium Synergy – en recomponer el rompecabezas particular de su empresa, entonces difícilmente encontrará la salida al laberinto en cual está metido. Cierto es que las políticas económicas de España y la Unión Europea aportarán hacia esa recuperación pero la aplicación in situ es responsabilidad única de los directivos que planifican y ejecutan tales planes de rescate en su particular situación empresarial y sectorial. Sin un firme propósito de visualizar “su verdad” desde otros ángulos, ningún directivo/mando será capaz de afrontar la transformación eficaz del talento en soluciones óptimas de la crisis.
Después de exponer mi visión de la profesionalización de las Administraciones Públicas en tres extensos blogs, voy a responder con un conciso artículo a unos comentarios sobre empresa de nada menos que el ex-Presidente José Mª Aznar. Creo que de esta manera estaré sentando las bases de precisamente la perspectiva errónea que están adoptando las distintas parte implicadas, y también los francotiradores disparatados como nuestro ilustre ex-mandatario.
En primer lugar, una crisis no se afronta buscando soluciones con comparativos de agravio. Me extraña que Aznar no aprendiera en su larga trayectoria como político que no como empresario, que las circunstancias que rodean un escenario no se repiten del mismo modo en otro entorno distinto. Por lo tanto, el comparar Europa con los Estados Unidos de América no es una premisa válida, sobre todo porque Aznar puede conocer entornos muy concretos como pudieran ser Washington, D.C., Nueva York o Miami, pero seguro que se sabe ignorante de la realidad cotidiana de la América profunda de los estados denominadas Mid-West con sus economías agrícolas 
fuertemente subvencionadas y escasa calidad de vida. Siento vergüenza ajena al leer el desparpajo y atrevimiento con cual nuestro ilustre conferenciante multilingüe suelta lastre intentando implantar cátedra en calidad de experto de no sé qué especialidad empresarial. En primer lugar, debería hacer sus deberes sobre estructuras gubernamentales donde ya no es comparable el sistema federal de los Estados Unidos de América al sistema de estados miembros de un unión monetaria con independencia política de casa Estado Miembro de la Unión Europea. Por lo tanto, ya es inválida su premisa sobre cómo se rigen las políticas de incentivos de empresa y normativas laborales. De hecho, cada estado de los Estados Unidos aplica su propia legislación que es vigente salvo que el Tribunal Supremo lo estime anti-constitucional. Tal circunstancia aún está por consolidarse en la Unión Europea.
Y centrándome en la empresa española, donde creo que puedo jactarme de experto después de 35 años ininterrumpidamente implicado en distintos sectores como empleado, mando, directivo, empresario y ahora consultor externo, digo sabiendo como cierto que antes de proponer una reforma laboral, procede una reforma del propio modelo español de dirección y gestión de empresa. No falla sólo el que debe rendir en el tajo sino la estructura entera desde el máximo responsable al último peón. Al centrar la atención en 1.500 horas-hombre para justificar su crítica del rendimiento europeo comparándolo con las 1.800 horas por trabajador norteamericano, Aznar demuestra su gran ignorancia del término rendimiento en su contexto de eficacia, apoyándose en los caducados Principios de Taylor que se emplearon en el Siglo XIX en el boom industrial de la siderurgia en Pennsylvania (The Keystone State), piedra angular de la economía norteamericana en su camino hacia la supremacía del mundo. Hoy en día, ningún experto que trabaje el área de RR. HH. mide el rendimiento por el número de horas presenciales sino por métodos mucho para flexibles que se centran en el cumplimiento de objetivos dentro de plazos estipulados. Lo que mayormente se resalta es el valor añadido que ofrece el propio talento de cada sujeto productivo, sobre todo cuando ello marca diferencia ventajosa en la competitividad frente a otras empresas. Es allí precisamente donde fallamos en España. No hay voluntad empresarial de la mayoría de los actuales directivos a valorar el talento y transformar a sus empresas a entornos sincronizados de rendimiento óptimo. Se teme reconocer una fortaleza de un subordinado por si representara en un futuro una amenaza para el propio directivo. Así no se suman fortalezas sino que se restan opotunidades.
Por lo tanto, si se desea hablar de una reforma laboral, empecemos por la cabeza y vayamos bajando los escalones. Rompamos con el conformismo del ejecutivo que quizás ni quiera dirigir ni esté capacitado para hacerlo ni tenga mayor motivación que saberse blindado en su cargo. Después podremos hablar de otras reformas como es el tan repetido despido libre, que en realidad ya existe al ser el 80 % de los puestos ofrecidos temporales.
Quizás la clave no esté en abaratar el despedido o contener los salarios sino en incentivar al que rinde y penalizar al incompetente a todos los niveles de cada empresa. Yo ya he dicho lo que hay que hacer y si tuviera empresa le ponía el cascabel al gato. Seguro que con tal plan de recompensas, cada hora trabajada iba a ser más productiva que la insensata propuesta de nuestro ilustre conferenciante trotamundos convertido en gurú empresarial.
(continuará ...) Blog afín en ingles en WORDPRESS:
http://fernandofusterfabra.wordpress.com/2009/04/21/strategic-crisis-management-planned-business-talent-motivation/
